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据中国旅游饭店业协会统计，2013年全国五星级酒店平均出租率55.76%，平均房价620元，高端酒店营收普遍下滑。同一城市中，高星级酒店房价亦可相差近3倍，GOP因产品结构差异等因素也相差甚大。笔者认为，高星级酒店市场形势虽严峻但前景向好，关键是如何下工夫“优化创新”。如果业者能注重核心竞争力培育，坚持不断更新企业文化和观念，酒店效益仍存在较大的“开发空间”。 以上海为例，去年体量中等以上规模的高端酒店中平均房价最高的酒店达到2500元，营收结构最好的酒店客房收入占总营收65%，一些业绩不错的高端酒店GOP率均超过35%。上海汇集了各类品牌酒店，无论盈利能力、特色打造还是硬软件综合水准，在国内具有一定的代表性。当然，上海也存在着因体制、产品结构、管理模式等多种因素导致亏损的酒店企业。研究剖析业内成功的一些案例，也许能给业界一定启发。 “三个优化”当务之急 一、产品结构优化 目前，酒店客房数与餐位所形成的格局为“大客房小餐饮”或“大餐饮小客房”。前者多为国际品牌酒店，后者多为本土品牌或单体酒店。 产品结构上的差异，直接导致人力成本和经营效益的差异。以上海浦东香格里拉大酒店为例，该酒店有950间房，2013年，其客房、餐饮收入各占50%，餐饮中宴会与中西餐各占50%。其大客房带来了高营收;大型宴会厅具有用工少、创收高、作业具有流水性等特点;将中、西及风味餐厅面积缩小，减少了用工;强化自助餐厅，每位380元加15%，餐位需预订，成为沪上一绝。 而位于上海新天地的安达仕酒店，有307间客房，2013年酒店总营收1.35亿元，其中客房收入占总营收65%。酒店体量中等，其经营策略是强化客房创收，压缩餐饮，把大堂吧功能复合化，为宾客营造休闲、宽松、时尚的环境，在上海也是一个独特的典型案例。 位于外滩的上海英迪格酒店，有184间客房，该酒店没有中餐厅，把西餐厅和咖啡吧复合使用，位于6楼的“江畔”厅和29楼的牛排馆，创造了很好的营收业绩。去年该酒店总营收1.07亿元，其中客房收入占54%，GOP达到38%。 这三家酒店分别隶属于三个品牌酒店集团，规模“大、中、小”不等，但它们都有一个共同的特点，即均是“大客房小餐饮”。营收质量取决于营收结构，2013年，它们创造了较好的效益，平均房价均超过1500元。 杭州西湖国宾馆有171间客房，2013年营收1.3亿元，客房收入占总营收55%，平均房价超过1600元。该酒店坚持走特色、精品之路，不断优化、创新设计亮点，吸引了很多的客户群体。 以上4个案例让我们得出如下结论：酒店产品结构很重要，如果大餐饮小客房，企业的成本会很大，而且很难实现较高的GOP。因为餐饮占用人力资源较多，而用工难、人力成本上升是个趋势。客房与餐饮的“大与小”是相对它的体量结构而言，当然，客房产品过硬走精品之路，中西餐厅的比配与客源结构相对应，也是非常关键的。 我们可以思考一下自身的产品结构，当发现不那么合理时，可以考虑大结构上的调整。如，看看中餐厅几十个包间的利用率多少，餐饮的毛利又如何，酒店吸引的是何种消费群体，然后，再结合实际市场需求，设计一些新产品转型。 二、品质管理优化 质量是企业的立足之本，为什么大多数国际品牌酒店房价卖得比本土酒店要高，品质是一个重要因素。 比如，国际品牌酒店的床垫、地毯、设施设备等，注重耐用性、舒适性和安全性。品牌本身就包含了“品质、企业诚信度、标准化以及文化个性”等特征。加上订房系统和客源的全球性，国际品牌酒店本身就拥有大量优质客源。好产品遇上好客源，自然会带来好效益。 上海外滩半岛酒店、华尔道夫、英迪格、新天地安达仕、静安寺璞丽酒店、静安香格里拉、西郊宾馆、虹桥迎宾馆、瑞金宾馆、浦东柏悦、金茂君悦、浦东香格里拉、四季酒店、文华东方、丽思卡尔顿、国际会议中心等酒店，在上海五星级酒店中都具有代表性，品牌优势相同，产品过硬是共同特点。 其客房的产品过硬反映在客房的舒适性、实用性、专业性、环境附加值等多个方面;餐饮普遍不求大，但求精致、特色，因而客源稳定，这与其出品品质有很大的关系。上海静安香格里拉大酒店去年6月29日开业，该酒店在硬软件产品上有10个创新，其中，它通过新技术和实用性提升产品品质、减少酒店对人工服务的依赖，将成为未来酒店业发展的一种趋势。 目前来看，本土品牌和单体酒店与国际品牌酒店相比，仍存在较大差距。如，早餐质量、客房舒适度、产品标准及管理模式化等。 好多酒店都试图走捷径提升品质，但效果甚微。严格来讲，酒店品质管理没有任何快车道，需要的是扎实，一步一个脚印，从细节抓起，形成标准体系。青岛海景花园酒店便是一个成功的案例，十年磨一剑。 品质过硬，宾客自然会回头，“服务营销及参观营销”随之产生。品质是企业的个性，会使宾客产生“黏性”。反之，任何花样都难以长期留住宾客。 市场越成熟，可供消费者选择的余地就越大。市场经济的最终归宿是“诚信经营”，而产品品质则是“根基”，任何情况下都要做强这一“根基”。 三、成本控制优化产品价格高低取决于市场供 求关系，当产品供过于求时价格会低于价值。这也导致了多数酒店业绩不佳，那么，如何使企业在竞争中求生存，又在生存中得以发展，内部管理优化十分必要。 酒店管理的内容涉及多个方面。就人力资源管理而言，近几年，由于薪酬和各项基金的不断上调，加上人员流动又大，企业苦不堪言。裁员成为绝大多数酒店的一招棋，但有些企业却在管理架构上另辟蹊径，即精简中高级管理人员。比如，部门总监兼部门经理直接管到小部门经理，主管兼领班，这种模式减少了中间传递环节，使运营快速、高效，管理成本明显下降。员工配比也要合理，既要考虑复合型，又要兼顾工作量不能超负荷。如果让员工长期超负荷工作，那一定留不住人，即便薪酬跟上也让人力不从心。为了降成本盲目裁员，其结果一定影响应有品质。 经营性成本原辅材料及物资消耗应建立在科学定量的基础上，通过定量进行考核，通过奖罚杜绝浪费和隐性流失。比如，自助餐改良，缩小明档铺位，推行“自助单点”，这样既可使客人吃到的每个菜都是热的，又可减少不必要的浪费。上海瑞金洲际酒店等多家高星级酒店就改革了传统的自助餐模式，深受宾客认同。 能耗中“水、电、气”一般占比5%至12%。节能显然重要，但节能要做到不影响品质，引用新技术改造势在必行。通过新技术可使不可能变为可能。 人力资源成本占比20%至45%，如果45%，企业营收结构不好一定亏损，控制在25%以内比较理想。这些都是相对的，还要看营收结构，如果营收质量好，多发放些薪酬，有利于员工队伍稳定。 转型创新刻不容缓 企业经营管理的不断优化，有利于提升产品品质和效能，实现GOP的增长。而优化的过程需要观念更新，需要措施支撑。在原来的基础上变革，给企业注入活力，使企业在传统的经营管理模式上有所突破的转型创新，已刻不容缓。各酒店企业应以市场为导向，宾客需求为目标，去创新产品和管理模式。 一、突破传统观念 近年来，酒店业的发展可谓日新月异，许多新品牌诞生，市场需求不断变化，突破传统观念成为决定一个企业乃至行业兴衰的重要因素之一。网购一天创收350个亿不可思议，但却是事实。星巴克咖啡也有两个突破，一是“自助式”，减少了用工，节省人力成本，二是将咖啡“移动”，纸杯外卖，不仅方便了客人，也使有限的经营场地外延化，租金成本下降、营收提高。这些都得力于观念的创新，颠覆了传统的经营模式。 我们的酒店业经历了35年的快速发展，标准化、模式化、品牌化初步形成，但严格讲，我们的本土品牌尚在培育之中，多数品牌影响力不具备国际化水准，产品同质化和低价竞争仍比较严重。加强品牌建设，打造文化特色道路还是相当漫长的。只有管理者的观念更新了，才有可能使企业朝着市场化、效能化的方向转型。 酒店管理者应使自己具备与时俱进的时代精神，提高自身的创新能力，对新事物、新模式采取观察、实践、参与合作的态度。许多管理理念和经营形式，在20年前是被质疑的，而现在却成为市场的主导，因此，我们应该勇于突破传统观念，科学理性地接纳新生事物，革新陈旧观念，激发创新思维。 二、开创特色经营 要跳出同质竞争，必须形成特色。特色经营是企业的法宝，主要体现在产品上，也可以体现在文化上。有系统的文化主题更好，但不系统却具有局部的鲜明个性，产品上独具特色，也能赢得宾客青睐。 特色要以产品标准为基础，要遵循“实用性、舒适性、文化性和体验性”的原则。去年以来，市场形势发生变化，有些酒店开始对五星级这块牌子产生了疑虑，个别酒店甚至轻视星标的作用与价值，这是不正确的。“星级标牌”是业内的最高权威认同，对企业来讲不仅是荣誉，还是产品标准和服务水准的象征。酒店企业以星级标准为依据，对硬软件产品实施长期有效的监督，必然有利于企业的标准化建设和可持续发展，这毋庸置疑。 许多酒店在产品及服务上设计了特色，让宾客印象深刻。他们对酒店口碑相传，或不断回头，即是让客人产生了“黏性”。 比如，上海外滩半岛酒店地下停车每小时60元，消费满300元可免费停4小时，住店客人可免费停车;客人送洗衣服，按一下专门装置的按钮，服务中心就会即刻取衣，这两个很小的细节形成了半岛特色。 从这两个细节上，可以看出半岛的创新。60元/小时的停车费是针对来消费的客人而设的门槛，就餐、住宿均无须付停车费，但这样的定价却能给人留下深刻记忆。 又如，上海新天地安达仕酒店客房区域采用LED及智能化控制软件，位于大堂的总服务台明显有别于一般五星级酒店：两组独立方型操作台，配上免费现磨咖啡及点心，体现出别致的温馨。 酒店特色可以设计，企业有了文化特色，再加上产品过硬，就有了竞争力。打造特色、提升产品附加值必将成为未来酒店业发展的趋势。其中，文化特色越系统、越具有独创性，越不容易被复制，竞争力也会越持久。 三、创新营销方式 网络时代给了我们许多意想不到的体验，酒店营销也在这一形势下发生着根本性的变化。微博、微信、官网、APP、第三方网络平台，携程、艺龙、去哪儿网等渠道很多，但真正运用好并不容易。 市场供求关系对同一个城市的酒店来讲是平等的，客源的渠道也是相同的，但它们获得的客源量却是不同的。这取决于企业的营销方法和营销渠道。 从客源结构看，目前各酒店基本上有四大块：公司协议客户、旅行社客户、网络客户、上门散客。这四块的客源占比对房价高低直接产生影响。 国际品牌酒店善于运用自己的官网直销平台，像洲际、香格里拉等品牌集团，它们强化会员吸纳，“优悦会”、“金环会员”的占比约30%以上，通过奖励积分增强会员忠诚度，洲际的会员已突破7500万。 而我们的本土品牌酒店包括单体酒店，大多数还依赖于OTA，要支付高额佣金，企业基本处于被动状态。GDS也要支付相应佣金。OTA和GDS都可以用，但应着力培育酒店的直销平台，着眼长远去发展会员。本土酒店品牌中，开元“商祺会员”做得不错。 北京和泰盛典总经理赵晓川在曾撰文谈了很多新观点，包括单体酒店建立营销联盟、客源共享、建立自己的直销平台等，这是个创新模式，也是个发展方向。问题在于酒店人要统一思想认识、更新观念，以合作和互信的态度去参与，并努力创造共赢。 好多事贵在合作，合作有利于优势互补，有利于突破瓶颈。我国单体酒店超过1万家，在激烈的竞争中单体酒店确实不具优势，尤其是客源整合和会员积分奖励方面，已到了“该合作”的时候。 今年的市场形势依然严峻，但就目前情况看，多数酒店业绩仍保持着良好的势头。其实，酒店业绩增降在某种程度上反映着企业应对市场的能力。市场回归于“理性”，企业“调结构、优化、打造特色”，将是长期任务。只有遵循市场规律不断创新，企业才有发展的活力。企业管理没有捷径，只有持久的“优化与创新”。如果说“三个优化”是当前酒店业必须夯实的“基础”，那么“创新”无疑是企业求得效益的必然途径。 |
