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2014年伊始，行业内似乎一派“转型”景象：有的高星级酒店在重新进行市场定位后，瞄准大众群体另辟平价餐饮超市，做“亲民产品”，高、中、低档市场同时开发;有的开拓多种途径、细分多种市场，除调整原有产品外，还把做外卖或在别的商场开美食店面作为新的增收渠道;而有的则尝试转型无力或懒得调整，房地产公司试图卖掉酒店资产;有的酒店想转型做养老院…… 笔者认为，把以上都归为“转型”的提法其实并不确切。如果酒店“转型”之后仍然从事酒店行业，只是服务的目标市场有变，产品定位和价格有变，似乎更应该称作“回归”。酒店的本质属性就是为顾客提供一个住宿、餐饮的场所。而此前一些房地产开发商出于各种原因，建造了很多不符合当地消费水平、脱离酒店本质功能或不以酒店基本功能为主的高端酒店产品，如，部分酒店建设了大面积的高端包房，各级城市超量建设规模庞大的“国际会议中心”等，这些酒店不转做其他行业生存根本无望。 当前市场形势下，酒店是到了回归市场本原的时候了。回归市场本原，应该根据目标市场和目标客源去提供合适的产品，做好营销和服务。在CPI上涨、劳动力成本红利消失的当下，对酒店经营管理者如何在行业回归市场本原的时期做好成本和费用的控制，笔者想提几点具有可操作性的建议： 第一，组织架构转型，去行政化，减少人员，提高效率。 有的酒店按照其他行业设定行政编制，甚至一个总经理配有四到六个副总经理，亟须改革行政编制;有的酒店部门分工过细，如前台设有电话机房，财务设有电脑机房，会议场所专门配备音响师，工程部有弱电小组，建议合并同类项，成立弱电中心，减少重复工种人员。 此外，专业外包也是国外成熟酒店行业的通常做法，我国酒店行业也可借鉴。但和其他国家相比，我国目前尚缺乏专业的外包队伍，相关职业院校应该发挥应有的作用。 第二，传统行业应接轨大数据时代，利用先进科技手段，调整传统管理思路，降低劳动力成本和原材料成本。 多数单体酒店多年不在网络信息技术上投入，目前在网络营销上完全处于弱势，它们只能付高额的佣金请OTA代为销售。它们的官网形同虚设，且根本没有将OTA客源转换为直销客源的能力。 大型酒店基本上仍设立多个厨房对原材料进行分散操作，笔者建议相关企业引进中心厨房的理念，合并厨师同类项，集中粗加工、集中冷菜、集中面点，各厨房最后上灶可根据菜肴特色分开进行，这样可以提高标准化和原材料的使用率，同时减少同类工种、重复人工的浪费。 目前，单体酒店餐饮原材料成本控制仍处于手工大厨把控阶段，这和采用成本控制软件的国际品牌酒店集团相比，原材料成本相差5%。国际品牌酒店集团的成本控制软件都是投资方出钱购买的，但国内很多自管酒店却不舍得出资购买。管理软件使用水平不高是自管酒店的普遍现象，严重影响了管理者对经营管理的深度分析和决策。 第三，注重节能环保，把一次性供应用品的浪费从垃圾桶里“捡”回来。 近年来，高端酒店对一次性供应用品过度包装，花了大量的印刷包装费。其实，顾客更关注的是酒店用品的品牌、质量，这些精致的包装全部被扔到了垃圾桶。笔者建议酒店应更多地关注这些用品的质量和使用的舒适度。比如，有些酒店把拖鞋的档次提高到成本10元/双，“一次性”拖鞋变成了“收藏版”拖鞋，并不值得借鉴。 第四，培养多技能员工，减少员工数量，提高小时报酬。 在酒店内部，往往以管理能力和业绩来确定管理者的薪酬及职位，以技能高低和劳动量的多少来决定员工待遇。其实，客房清洁员同时还可以掌握餐饮服务技能，他们可以比单一技能的员工小时工资高一些，这样可以鼓励员工多学技能，多劳多得。 第五，争取政府和有关部门的支持，改造设备设施，提高节能效率。 酒店的设备设施到一定的年份都趋于老化，能耗增加，经营不佳的酒店确实无力改造。因此，这方面的确需要政府和有关部门的支持，希望政府和有关部门能给予酒店持续发展的动力。 总之，酒店行业的经营管理者到了需要回归市场本原的时候了，不要因为漫无目的“追风”而轻易改变目标客户群和产品。 |
